Langdurig verzuim is een groeiend probleem in veel organisaties. Met name verzuim door psychische klachten, zoals stress en burn-out, neemt toe. Volgens TNO had in 2022 35% van de werknemers last van werkgerelateerde stressklachten, en is psychische belasting verantwoordelijk voor ongeveer 40% van het langdurig verzuim. Dit vraagt om een kritische blik: wat is hier het echte probleem? Waar moeten we als organisatie bij stilstaan? En belangrijker nog, hoe kunnen we langdurig verzuim verlagen en medewerkers gezond en betrokken houden?
Wat is het echte probleem achter langdurig verzuim?
Vaak wordt gedacht dat verzuim door stress puur een individueel probleem is: iemand kan de werkdruk niet meer aan en valt uit. In werkelijkheid speelt er vaak een bredere ontregeling binnen de organisatie. Ontregeling ontstaat wanneer medewerkers structureel meer prikkels ontvangen dan ze kunnen verwerken (overprikkeling) of juist te weinig uitdaging krijgen (onderprikkeling). Vaak voelen zij flinke verantwoordelijkheid en loyaliteit richting hun werkgevers, collega’s en/of het werk zelf, waardoor ze het lang kunnen volhouden. Totdat het (ineens) echt niet meer gaat. Indien een medewerker er zelf op tijd van bewust is, kiest deze er vaak voor om zelf te vertrekken voordat ze in het verzuim belanden. Psychisch langdurig verzuim en ongewenst verloop kunnen veroorzaakt worden door:
- Onrealistische werkdruk en continue stress zonder herstel. Werknemers die structureel te maken hebben met hoge werkdruk zonder voldoende herstelmomenten, lopen een verhoogd risico op burn-out. Gallup rapporteert dat 44% van de werknemers wereldwijd aangeeft regelmatig stress te ervaren op het werk, en dat langdurige stress de kans op verzuim met 63% verhoogt.
- Gebrek aan autonomie en invloed op het werk. Onderzoek van Gallup toont aan dat autonomie een van de belangrijkste voorspellers is van werktevredenheid en productiviteit. Werknemers die weinig zeggenschap hebben over hun taken en werkomstandigheden, ervaren significant meer stress en zijn tot 43% meer geneigd om hun baan binnen een jaar op te zeggen.
- Een organisatiecultuur waarin signalen van overbelasting worden genegeerd. Gallup-onderzoek toont aan dat organisaties met een ondersteunende cultuur waarin stress bespreekbaar is, een 59% lagere kans op burn-out hebben onder hun medewerkers. Dit benadrukt het belang van een proactieve benadering. Het blijft immers de kernbehoefte van mensen om ergens bij te horen en daar gehoord en gezien te worden.
- Weinig ontwikkelingsmogelijkheden en te weinig mentale uitdaging. Medewerkers die geen groeimogelijkheden zien of zich onvoldoende uitgedaagd voelen, zijn twee keer zo vaak geneigd om hun baan op te zeggen. Daarnaast kan een gebrek aan mentale stimulatie bijdragen aan bore-out, een onderschat probleem dat net zo schadelijk kan zijn als burn-out.
- Slecht leiderschap. Onderzoek van Gallup wijst uit dat slecht management verantwoordelijk is voor 70% van de variatie in betrokkenheid op de werkvloer. Medewerkers die zich niet gesteund voelen door hun leidinggevende, hebben tot 50% meer kans om binnen een jaar hun baan op te zeggen.
In geval van langdurig verzuim vanwege psychische redenen, draait het uiteindelijk niet om wetten en regels. Terwijl daar vaak de nadruk op ligt binnen bedrijven, wordt het contact tussen leidinggevende en de medewerker die verzuimt, daaromheen vormgegeven. De protocollen worden leidend en het menselijke contact, echt contact, komt lager op het prioriteitenlijstje te staan. Dit gebeurt vooral bij klachten waar een stigma of taboe op rust, zoals bij een burn-out. Leidinggevenden en HR-medewerkers weten niet altijd hoe ze het contact met de verzuimende medewerker moeten aanvliegen. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat de klachten die horen bij burn-out zich bij iedereen anders kunnen manifesteren. Daardoor is er vaak sprake van onbegrip.
Burn-out: van medicalisering naar het begrijpen van chronische stress
Burn-out wordt vaak gezien als een medische aandoening, maar in de kern is het een overlevingsstrategie van het lichaam bij langdurige stress. In plaats van een ziekte die plots ontstaat, is burn-out meestal het gevolg van een langdurige ontregeling van het stresssysteem. Chronische stress activeert continu het sympathische zenuwstelsel, waardoor het lichaam in een constante staat van paraatheid verkeert. Wanneer dit te lang aanhoudt zonder voldoende herstel, raakt het systeem uitgeput en ’trekt het lichaam aan de noodrem’. Dit kan zich op verschillende manieren uiten, zoals extreme vermoeidheid, concentratieproblemen, emotionele uitputting, verhoogde prikkelbaarheid en zelfs fysieke klachten zoals hoofdpijn, spierpijn en hartkloppingen. Vaak gaat dit gepaard met gevoelens van desinteresse, cynisme of afstandelijkheid naar het werk toe. Het herkennen van deze signalen in een vroeg stadium is een belangrijke sleutel in herstel en dus om verdere ontwikkeling en mogelijk langdurig verzuim te voorkomen.
Van behandeling naar preventie: een cultuurverandering nodig
Toch wordt burn-out vaak onbedoeld als ziekte beschouwd, waarbij de focus ligt op behandeling in plaats van op preventie. De eerste neiging is om vaak in de oplossingen-stand te schieten. Wat moet er gebeuren om het op te lossen? Het helpt om dus eerst goed stil te staan bij wat er op organisatieniveau nou precies aan de hand is. Door kritisch naar zich binnen te kijken door middel van goed onderzoek. Zo moet eerst meer begrip ontstaan voor wat er echt speelt, onder de oppervlakte en voorbij de aannames.
Al zijn er wel zaken om preventie en amplitie goed vorm te geven. Werkgevers kunnen hierop inspelen door structureel aandacht te besteden aan stresssignalen en medewerkers te ondersteunen in het herstellen van een gezonde energiebalans. Dit vraagt niet alleen om betere werkdrukregulatie, maar zeker ook om een organisatiecultuur waarin stress bespreekbaar is en autonomie en sociale verbinding worden gestimuleerd. Dit kan concreet worden ingevuld door bijvoorbeeld:
- Trainingen en workshops over stressmanagement om medewerkers en leidinggevenden te leren stresssignalen te herkennen en hier effectief mee om te gaan.
- Flexibele werkstructuren invoeren, zodat medewerkers zelf hun werktempo en werklocatie beter kunnen afstemmen op hun behoeften.
- Actief beleid op werk-privébalans, door duidelijke richtlijnen over bereikbaarheid buiten werktijd en het stimuleren van voldoende herstelmomenten.
- Ontmoeting en ontwikkeling stimuleren, door bijvoorbeeld teamsessies en ontwikkelgesprekken vast onderdeel te laten uitmaken van het werk. Dit bevordert onderlinge steun en betrokkenheid. Uit onderzoek van het Wellbeing Research Centre aan de Universiteit van Oxford blijkt dat welzijn vooral wordt bepaald door de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat ze erbij horen. Mensen zijn immers sociale dieren.
Eigen regie en organisatiecultuur als sleutels in floreren, preventie en re-integratie
Eigen regie is onmisbaar in het laten floreren van medewerkers, evenals in het voorkomen en begeleiden van langdurig verzuim. Medewerkers die zelf regie nemen over hun werk en welzijn, blijven meer betrokken en gemotiveerd. Dit vraagt niet alleen om de juiste randvoorwaarden, maar ook om een cultuur waarin persoonlijk leiderschap en proactief handelen worden gestimuleerd. Dit betekent:
- Inzicht geven in stresssignalen en medewerkers helpen hun grenzen te bewaken, bijvoorbeeld via coaching en training, zodat ze vroegtijdig actie kunnen ondernemen.
- Faciliteren dat medewerkers zo goed mogelijk kunnen herstellen en opladen, door te zorgen dat medewerkers toegang hebben tot kennis over verschillende leefstijlfactoren en de invloed daarvan op hun stress en ontspanning.
- Keuzevrijheid in hoe, waar en wanneer werk wordt uitgevoerd, ondersteund door hybride werken, wat medewerkers helpt om hun werk beter af te stemmen op hun energieniveau en productiviteit.
- Medewerkers regie geven in hun eigen ontwikkeling en indien van toepassing, het re-integratieproces, bijvoorbeeld door samen een stappenplan te maken dat aansluit bij hun mogelijkheden en (ontwikkel)behoeften.
- Stimuleren van een proactieve houding, waarbij medewerkers worden aangemoedigd om kansen te signaleren, uitdagingen bespreekbaar te maken en actief aan hun eigen groei en welzijn te werken.
Wanneer medewerkers geen regie ervaren over hun situatie, vergroot dit de kans op langdurig verzuim.
De eerste stap: luister naar je medewerkers
Voordat organisaties maatregelen nemen, is het essentieel om eerst stil te staan en echt te luisteren. Om ze serieus te nemen, ze gehoord en gezien te doen laten voelen. Wat hebben medewerkers nodig om zich vitaal en betrokken te voelen? Wat belemmert hen in hun werkgeluk? Dit kan door middel van diverse medewerkersonderzoeken, één-op-één-gesprekken of gestructureerde dialoogsessies en workshops binnen teams. Alleen door in gesprek te gaan en een cultuur van openheid en vertrouwen te creëren, kunnen werkgevers effectieve interventies inzetten die daadwerkelijk aansluiten bij de behoeften van hun medewerkers. Pas wanneer je begrijpt wat er speelt, kun je werken aan een werkomgeving waarin stress wordt verminderd en duurzame inzetbaarheid wordt vergroot. Dit brengt niet alleen grote persoonlijke gevolgen met zich mee, maar ook aanzienlijke financiële kosten voor organisaties. Een zieke medewerker kost gemiddeld €250 tot €400 per dag, afhankelijk van het salarisniveau en de duur van het verzuim. Langdurig verzuim kan oplopen tot tienduizenden euro’s per medewerker. Daarom is het voor werkgevers essentieel om proactief te investeren in een werkomgeving waarin autonomie en persoonlijke ontwikkeling centraal staan, om zowel het welzijn van medewerkers als de financiële stabiliteit van de organisatie te waarborgen.
